Synet på ledelse og de prinsippene vi bruker, er rotfestet i samme grunnsyn som for et århundre siden og vel så det. Men hva hvis dagens hierarkiske ledelsesprinsipper er så utdaterte og basert på så gammeldagse sannheter at de faktisk hindrer bedrifters utvikling mer enn de bidrar til den?

Tilstanden i en bedrift reflekterer til enhver tid kvaliteten på lederskapet. Når en bedrift utvikler seg er det fordi ledelsen utvikler seg. Når en bedrift kollapser, er det vanligvis fordi ledelsen har stagnert og er ute av takt med organisasjonen, markedet og dermed kundene.

Det er interessant å observere at bedrifter med identiske forutsetninger ofte oppnår svært varierte resultater. De har altså like muligheter, men bruker dem forskjellig. Dette koker i de fleste tilfeller ned til hvordan ledelsen forstår sin rolle, hva ledelsen er opptatt av (kunder eller drift, inntekter eller kostnader) og dermed hvordan lederskapet utøves.

Slik jeg ser det, eksisterer det to forskjellige grunnsyn, eller paradigmer i ledelse. Paradigme 1 er motiverende ledelse. Paradigme 2 er ansvarliggjørende ledelse.

Paradigme 1 Motiverende ledelse

Det tradisjonelle grunnsynet for ledelse er «å få noen til å gjøre det vi ønsker skal gjøres gjennom å motivere dem.» Tanken er at jo mer motiverte medarbeidere, jo bedre resultater. En motivert medarbeider er som kjent en dyktig medarbeider. Eller?   

Svakheten med motiverende ledelse er at når vi skal få noen til å gjøre noe, kan vi ikke unngå at vi samtidig får en anmodende tilnærming. Problemet med anmodninger, er at anmodningen åpner for at den som skal utføre har et slags valg. Det ligger i anmodningens natur. Man kan velge bort det man rasjonelt sett vet at man skal gjøre til fordel for noe som man føler er viktigere, eller mer behagelig.

En annen utilsiktet effekt av motiverende ledelse en høyst utbredt idé om at det er lederens ansvar å motivere; Lederen må motivere meg. Er jeg ikke motivert, har jeg plausibel grunn for å ikke gjennomføre slik jeg rasjonelt sett vet at jeg skal. Dette er forbausende likt hoved-bortforklaringen på mangel på resultater i idretten: «Jeg er ikke i form.»

Vanlige tanker fra motiverende ledere: Jeg føler meg utslitt. Jeg strekker ikke til.  Jeg føler at det forventes at jeg er kontinuerlig begeistret og jeg er redd for at medarbeiderne skal miste motivasjonen hvis jeg ikke er nok «på». Oppfølgingen av medarbeiderne er krevende for meg. Det tar mye tid, og jeg føler ikke at jeg er god nok til dette.

Paradigme 2 Ansvarliggjørende ledelse = tilretteleggende ledelse

Moderne ledelsesprinsipper er bygget på ideen om ansvarliggjøring. En ansvarliggjørende leder forventer gjennomføring som avtalt på tross av hva medarbeidere måtte mene, eller føle.

 Hver rolle har et tydelig beskrevet hovedansvar med tilhørende hovedoppgaver. Dette er kjerneoppgavene i rollen, og følgelig oppgaver som ikke kan utsettes eller salderes bort mot noe «viktigere». Gjennomføringen av oppgavene baserer seg på bedriftens metodeverk, og i en struktur som bedriften har bestemt; Bedriftens strukturkapital.

Like tydelig som ansvaret, oppgavene, metodene og strukturen, er konsekvensene når ansvaret ikke fylles som avtalt. Det vil si når oppgavene ikke utføres som avtalt hva angår kvantitet, og kvalitet. Den enkelte har også ansvar for sin personlige- og faglige utvikling. At vedkommende tar seg opp til et tydelig beskrevet nivå kunnskaps- og ferdighetsmessig.

Ansvarliggjøring er mulig fordi organisasjonen er designet (tilrettelagt) til å støtte denne tilnærmingen på alle nivåer. Tilretteleggende ledelse handler om å legge forholdene 100% til rette for at folk kan ta- og utøve 100% ansvar.

I praksis betyr for eksempel salgsarbeid i paradigme 2, at samtlige selgere stiller til et 10 min morgen møte hvor hver enkelt forteller kort om gårdagen, og dagens aktiviteter. 1 minutt pr person. Deretter setter selgerne seg på telefonen, og ringer sine kunder uavbrutt de neste 90 minutter. Alt er forberedt og tilrettelagt for ringeøkten. Kundemøter kjøres alltid etter ringeøkten.

 Dagen, uken, måneden og året er lagt opp i tydelige strukturer. Selgere som ligger på budsjett og over, har alt de trenger av frihet. Resten må følge bedriftens struktur til de er på nivå.

Det er betydelige gevinster på å konvertere fra paradigme 1 til paradigme 2. Tilretteleggende ledelse er langt mindre ressurskrevende enn tradisjonell ledelse, og følgelig vil bedriften klare seg med færre ledere. Samtidig er det få ting som driver kundeopplevelsene mer enn kunder som møter en medarbeider som forstår sin rolle, og tar sitt ansvar.